Bagaimana Menghidupkan Narasi Perusahaan dengan OKR

Selamat Datang di Shared Narrative #7!

Dalam buku Start with Why Simon Sinek mengatakan, perusahaan beroperasi pada tiga tingkatan berbeda: apa yang kita lakukan, bagaimana kita melakukannya, dan mengapa kita melakukannya.

Pada Shared Narrative #4, #5, dan #6, kami telah berbicara tentang membuat dan mengomunikasikan ‘mengapa’. Sekarang, kita beralih ke tantangan berikutnya yaitu membahas tentang: ‘bagaimana‘.

Jika ‘mengapa’ berhubungan dengan keyakinan dan ‘apa’ adalah hasil akhirnya, maka ‘bagaimana’ adalah tindakan untuk menjembatani keduanya.

‘Bagaimana’ memiliki dua tujuan: mengubah keyakinan serta rasa optimis menjadi suatu bentuk yang lebih konkret, dan, dengan melakukan itu, ia menciptakan konsistensi antara narasi (‘mengapa’) dan produk serta layanan (apa) yang berfungsi sebagai manifestasi dari hal yang kita yakini.

Melakukan ‘bagaimana’ adalah tantangan yang perlu diselesaikan. Setelah top manajemen mendefinisikan narasi perusahaan, lalu bagaimana mereka menghidupkannya? Dengan kata lain, bagaimana mereka memastikan bahwa tugas sehari-hari semua orang berjalan sesuai dengan narasi perusahaan?

Kami percaya OKR dapat membantu, seperti yang ditunjukkan dalam contoh nyata di bawah ini.

Apa itu OKR?

OKR (Objectives and Key Results atau Tujuan dan Hasil Utama) adalah kerangka kerja yang solid dalam menentukan tujuan suatu perusahaan serta berguna untuk melacak target perusahaan dan hasilnya, sambil memfasilitasi diskusi tentang bagaimana pekerjaan seorang karyawan terhubung dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

OKR pertama kali dikembangkan oleh Andy Grove di Intel dan dipopulerkan oleh John Doerr. OKR telah terbukti bisa dikembangkan, seperti yang ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan sukses seperti Google, Intel, LinkedIn, dan Adobe. Larry Page, salah satu pendiri Google, memuji OKR karena mendorong Google menjadi perusahaan sukses seperti sekarang ini, dengan mengatakan:

“OKR telah membantu mengarahkan kami menuju pertumbuhan 10 kali, berkali-kali lipat. Kerangka kerja ini bahkan mungkin bisa membuat kami mencapai misi yang berani dan gila yaitu ‘mengatur informasi dunia’. Yang juga penting, penerapan OKR membuat saya dan seluruh perusahaan berjalan tepat waktu dan di jalur yang semestinya.”

Komponen dari OKR

Ada dua komponen utama OKR yaitu:

  1. Tujuan, merujuk pada hal-hal yang harus dicapai. Tujuan yang ingin dicapai harus signifikan bagi perusahaan dan bermakna secara pribadi dan menginspirasi. Contoh: Ciptakan pengalaman luar biasa bagi pelanggan yang baru pertama kali menggunakan jasa/produk kamu.
  2. Hasil Utama, merujuk pada langkah-langkah yang perlu diambil untuk mencapai tujuan yang mereka hubungkan. Hasil-hasil utama harus dapat diukur, terbatas jumlahnya dan terikat oleh waktu. Contoh: Peringkat onboarding rata-rata 8,5 dari 10.

Credit: Simon Sinek

Bagaimana OKR bisa menghidupkan narasi di perusahaan kamu?

Agar OKR berfungsi, perusahaan pertama-tama harus menetapkan top-line OKR. Top-line OKR akan berfungsi sebagai panduan bagi perusahaan secara keseluruhan, dan karena itu, top-line dari tujuan perusahaan harus dapat menginspirasi semua orang.

Idealnya, karyawan akan termotivasi untuk membantu perusahaan mencapai tujuan itu; terutama ketika pekerjaan menjadi sulit.

Apa cara yang lebih baik bagi perusahaan untuk menciptakan tujuan perusahaan yang menginspirasi selain kembali ke narasi mereka? Narasi tersebut adalah hal yang mereka yakini dan dapat menginspirasi. Hal ini mengingatkan mereka tentang apa yang mereka perjuangkan.

Mengacu pada hal yang para karyawan yakini bisa membantu perusahaan menciptakan OKR yang digerakkan oleh suatu tujuan. Narasi ini harus aspiratif, bukan hanya berkaitan dengan operasional semata. Ini menjelaskan bagaimana orang-orang yang terlibat dalam perusahaan membuat perbedaan, memberi mereka makna, dan menarik dukungan mereka.

Misalnya: pada tahun 1950-an, Sony menciptakan narasi ini:

“Kami akan menciptakan produk yang menyebar di seluruh dunia. Kami akan menjadi perusahaan Jepang pertama yang masuk ke pasar AS dan mendistribusikan produk secara langsung. Kami akan berhasil dengan inovasi yang perusahaan AS sendiri telah gagal lakukan – seperti radio transistor. Lima puluh tahun dari sekarang, nama merek kami akan sama terkenalnya dengan merek yang ada di dunia lainnya dan akan menandakan inovasi dan kualitas yang menyaingi perusahaan paling inovatif di mana pun. “Buatan Jepang” akan berarti sesuatu yang baik, bukan sesuatu yang buruk.”

Sony menerjemahkan narasi di atas menjadi satu kalimat untuk menggambarkan tujuan mereka:

Menjadi perusahaan yang paling dikenal karena mengubah citra produk Jepang yang dianggap berkualitas buruk di seluruh dunia.

,

Setelah top-line OKR ditetapkan, maka harus dikomunikasikan dan diturunkan ke departemen, tim, dan individu. Ini berarti setiap departemen, tim, dan individu diharapkan memiliki OKR mereka masing-masing yang mendukung top-line OKR. Ini berarti setiap orang bekerja menuju tujuan yang sama, berdasarkan narasi perusahaan.

Pada titik ini, OKR mungkin terlihat seperti mandat top-down, yang menimbulkan pertanyaan: mengapa tidak melakukan mandat top-down? Dalam artikel yang ditulis di Harvard Business Review, Robert E. Quinn dan Anjan V. Takor mengatakan mandat top-down tidak akan berfungsi ketika perusahaan berusaha menghubungkan karyawan dengan keyakinan atau tujuan mereka karena:

“Karyawan perlu terlibat dalam mengarahkan proses ini, karena dengan demikian kesadaran mencapai tujuan bisa membudaya, membentuk perilaku, bahkan ketika manajer tidak ada di sana untuk melihat bagaimana karyawan menangani sesuatu.”

Dengan OKR, karyawan didorong untuk ikut serta berproses dengan menetapkan tujuan dan hasil utama mereka masing-masing, yang mesti selaras dengan tujuan perusahaan. Hasil utama mereka mewakili suara dan masukan mereka. Yang kemudian diteruskan ke level atas manajemen perusahaan.

Rangkuman: perusahaan pertama-tama perlu menetapkan top-line OKR yang berasal dari narasi mereka. Top-line OKR kemudian harus diturunkan ke departemen, tim, dan individu. Dalam proses ini, perusahaan membutuhkan karyawan untuk membantu mendorong proses dengan memberi mereka otonomi dalam menetapkan tujuan dan hasil utama mereka sendiri yang harus mendukung top-line OKR. Dengan melakukan hal itu, kerangka kerja OKR dapat menghidupkan narasi perusahaan.

(Artikel ini pertama kali dipublikasikan dalam bahasa Inggris. Isi di dalamnya telah diterjemahkan dan dimodifikasi oleh Fairuz Rana Ulfah sesuai dengan standar editorial Tech in Asia Indonesia. Diedit oleh Ancha Hardiansya)

This post Bagaimana Menghidupkan Narasi Perusahaan dengan OKR appeared first on Tech in Asia.

The post Bagaimana Menghidupkan Narasi Perusahaan dengan OKR appeared first on Tech in Asia Indonesia.